Entscheiden und Führen in extremen Situationen

Die heutige Arbeitswelt ist immer stärker geprägt vom Einfluss der IT und dadurch auch von Automationen der Systeme. Prozesse schreiben Mitarbeiterverhalten und Führungsabläufe vor. Was aber wenn diese reglementierten Abläufe an ihre Grenzen stossen? Dann ist menschliches Verhalten – Führungsverhalten – gefordert.

Im Rahmen der Veranstaltung „Entscheiden und Führen in extremen Situationen“ an der Universität Bern wurden diese Herausforderungen diskutiert. Vier Fachleute, die in ihrem Beruf mit solchen Fragen und Situationen konfrontiert sind, versuchten kritische Antworten zu geben.

Der Pilot Marc Steiner erläuterte die Notwendigkeit der Teamarbeit und die Rollenverteilung der Piloten im Cockpit. Es ist eine ideale Stellvertretersituation denn der Rollentausch der Aufgaben ist 1-1 möglich. Im Cockpit herrscht aber eine Rollenverteilung, die strikte eingehalten wird. Der fliegende Pilot fliegt das Flugzeug. Der nicht fliegende Pilot unterstützt den fliegenden Piloten unter anderem durch die Kontrolle der Aktivitäten des Piloten. Es können nicht alle Aufgaben per Rolle geregelt werden. Kritische Entscheidungen, wie beispielswiese bei Unfällen, muss der fliegende Pilot auch verantworten. Da die Rollenverteilung strikte eingehalten wird passieren Fehler gemeinsam. Die Frage nach der Verhinderung von Fehlverhalten bleibt offen und regt zum Nachdenken an.

 

Berufsoffizier Mathias Müller hat die Essenz der Führung erläutert. Eine Führungskraft zeichnet sich dadurch aus, dass sie Entscheidungen fällt, Mitarbeitende/Unterstellte motiviert und die Verantwortung für die getroffenen Entscheidungen übernimmt.

Damit Entscheidungen gefällt werden können muss man seine Werte kennen. Führungskräfte müssen dafür permanent an sich arbeiten, sich selber reflektieren.

„Werte sind übergeordnete Ziele. Gefühle zeigen uns an, inwieweit diese Ziele erreicht sind“ (Maya Tamir; the Hebrew University)

Matthias Müller appelliert an die Führungskräfte, dass diese ihre Mitarbeitenden/Unterstellen auch tatsächlich als Menschen mit ihren Stärken, Schwächen, Gefühlen und Motivation kennenlernen. Ein grosser Fehler den es zwingend zu vermeiden gilt: von sich auf Andere zu schliessen.

 

Chefarzt Aris Exadaktylos und Leiter der Notfallstation des Inselspitals Bern hat den Zuhörern den Decision-Making-Prozess der Insel präsentiert. Hervorgehoben hat er die Problematik „time versus opinions“ und die Gefahr des „groupthink“. Dabei ordnet der Einzelne im Team seine eigene, kritische Meinung dem Konsens der Teammehrheit unter. Das eigene Urteil wird der Gruppe angepasst auch wenn dieses Gruppenurteil falsch ist, was in einem Spital ein Leben kosten kann. Konformitätsdruck ist ein Hindernis für das kritische Denken. Es gilt diesem Gruppendruck also entgegenzuwirken; beispielsweise durch

  • Zurückhalten der Führungskraft
  • Offenheit für andere Meinungen
  • Heterogene Gruppen
  • Advocatus diaboli: hat die Aufgabe, konstruktive Kritik zu üben
  • Offenheit für Entscheidungsrevision:

 

Prof. Dr. Andreas Hack hat zum Schluss der Veranstaltung die Erkenntnisse aus der Wissenschaft präsentiert. Transaktionale und transformationale Führung sind unabhängig voneinander. Eine Führungskraft kann sowohl transaktional als auch transformational führen. Die Organisationsart und der Kontext der Führung bestimmen die Führungsform.

Ich freue mich auf weitere Veranstaltungen des IMU, welche mir als Führungskraft wichtige Gedanken mit auf den Weg geben und mich mein eigenes Verhalten kritisch hinterfragen lassen.

 

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